Методические подходы к формированию систем материального стимулирования основного персонала на высокотехнологичных инновационных предприятиях

Расходы на оплату труда занимают значительный удельный вес в общей структуре затрат фирмы и оказывают прямое влияние на основные экономические показатели деятельности организации. Система материального стимулирования (далее, также, — система оплаты труда (СОТ)) выступает в качестве основного механизма, формализующего процессы организации и установления работникам заработной платы на предприятии. В настоящее время практический интерес представляют вопросы внедрения и совершенствования систем материального стимулирования на предприятиях, ведущих высокотехнологичные инновационные разработки, поскольку:

• доля продукции, производимой высокотехнологичными инновационными предприятиями (ВИП), к 2021 году достигла отметки 23,4% в структуре валового внутреннего продукта Российской Федерации [1];
• за последние 10–15 лет большинство ВИП России прошли путь организационных преобразований и в настоящее время входят в состав крупных корпораций и холдингов. Одной из задач, возникающих перед новыми собственниками корпораций, является конфигурация ключевых бизнес-процессов под корпоративные стандарты управления, одним из которых является система материального стимулирования работников.

Система материального стимулирования основного персонала — основное из звеньев в общей СОТ предприятия, поскольку оказывает непосредственное влияние на себестоимость производимой продукции и размер чистой прибыли. Практический опыт показывает, что для систем стимулирования работников современных предприятий, занимающихся инновационными разработками, характерны следующие проблемы:

• системы оплаты труда не предусматривают инструментов формирования уровня конечного заработка работника от результатов как его деятельности, так и работы предприятия в текущем периоде времени. Как следствие, «непрозрачность» системы стимулирования и отсутствие формализованных методических подходов влекут за собой возникновение конфликтных ситуаций между работодателями и работниками;
• на предприятиях, занимающихся НИОКР в рамках государственного оборонного заказа, система материального стимулирования «отвязана» от системы формирования фактических затрат, подтвержденных соответствующей трудоемкостью работ. В условиях требований ФЗ «О государственном оборонном заказе», «Порядка определения состава затрат, включаемых в цену продукции, поставляемой в рамках государственного оборонного заказа», подобные «нестыковки» приводят к возникновению рисков финансовых потерь для предприятий.

Приведенная проблематика обуславливает необходимость разработки специальных методических подходов, обеспечивающих эффективное действие систем материального стимулирования. Для этого необходимо рассмотреть следующие вопросы.

1. Выбор наиболее соответствующей требованиям поставленной задачи организационной структуры управления, в условиях которой осуществляется организация оплаты труда.
2. Обеспечение увязки СОТ с действующей системой планирования на предприятии в условиях выбранной оргструктурной модели.
3. Разработка эффективного механизма формирования и внутреннего распределения фонда оплаты труда (ФОТ) для подразделения-исполнителя.

В контексте данной работы рассмотрим процесс формирования заработной платы непосредственных исполнителей работ в условиях структуры управления, выстроенной по матричному типу, поскольку она наиболее соответствует по своим характеристикам для предприятий:

• обладающих широко диверсифицированной продуктовой линейкой;
• имеющих значительную долю НИОКР в общем портфеле заказов;
• являющихся головными в составе крупных холдингов [2, 3].

Основной особенностью матричной структуры управления является возможность выстраивать организационные процессы по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно функциональному руководителю (отделения, отдела, службы), с другой — менеджеру проекта, координирующему деятельность работников по определенному направлению (проекту, теме). Данное свойство является крайне важными с точки зрения организации системного подхода по распределению ресурсов, в том числе фонда заработной платы [4].

Система оплаты труда непосредственных исполнителей работ должна быть увязана с системой планирования работ на предприятии и обеспечивать прямую зависимость уровня заработной платы исполнителей от объема и качества выполненной подразделением-исполнителем работы. Возможность получения данного результата обеспечивается путем взаимодействия планово-диспетчерских подразделений, экономических служб предприятия и дирекций проектов. Основным инструментом может выступать правильно настроенная система оперативно-календарного планирования, являющаяся частью общей системы тематического планирования и «конвертирующая» параметры общих плановых документов, бюджетов в конкретные объемно-временные параметры по каждому проекту для подразделений-исполнителей. Результатом работы такой системы является возможность:

• осуществления финансового контроля за ходом выполнения этапов работ по проекту;
• оперативного мониторинга уровня загрузки работами конкретного подразделения;
• формирования итоговых отчетных документов с указанием фактической трудоемкости и фондов оплаты труда по отделам (цехам), заказам.

Для разработки эффективного механизма формирования и внутреннего распределения ФОТ для подразделения-исполнителя произведем выбор СОТ (повременная; сдельная; комиссионная; система плавающих окладов; аккордная). В настоящее время на ВИП наибольшее распространение получила повременно-премиальная система оплаты труда. Основной ее принцип, в соответствии со ст. 129 ТК РФ, — к начисленной сумме заработной платы работника, определенной по должностному окладу (тарифной ставке, т.е. фиксированной части), добавляется премия (либо переменная часть или иные виды стимулирующих выплат), рассчитанная определенным образом к окладу (тарифной ставке) или к иному базовому показателю.

При наличии определенных недостатков, данный вид СОТ обладает целым рядом преимуществ, наилучшим образом, с точки зрения работодателя, проявляющихся при внешних рисковых воздействиях, а именно:

• обладает свойством структурной «гибкости», т.е. позволяет обеспечивать минимизацию обязательных (фиксированных) частей заработной платы при одновременном возможном (но не обязательном) увеличении доли переменной части ФОТ. Для руководителя предприятия возникает возможность осуществления «правового маневра», направленного на минимизацию расходов на оплату труда в данный период времени;
• способствует повышению мотивации работников за счет влияния фактора нефиксированной части заработной платы, напрямую зависящей от качества исполнения обязанностей конкретного работника и его вклада в общие результаты деятельности. Следствием этого является повышение производительности труда работников;
• характеризуется простотой в части расчетов ФОТ. Следовательно,  повышается точность прогнозирования уровня ФОТ в зависимости от объемов работ в текущем временном периоде;
• позволяет рационально организовать работу в части формирования штатного расписания предприятия – и, таким образом, оптимизировать затраты в части ФОТ.

Таким образом, в условиях повременно-премиальной системы оплаты труда основным мотивирующим механизмом для работников является переменная часть заработной платы, которая, находясь в распоряжении вышестоящего руководителя, влияет на окончательный размер заработка для каждого работника. Для обеспечения прозрачности СОТ и снижения рисков конфликтных ситуаций в локальном акте предприятия важно закрепить критерии оценки (показатели эффективности) деятельности работников, определить периодичность выплат переменной части (ежемесячно/ежеквартально), а также удельный вес в общей структуре заработка в зависимости от категории работников.

Для руководителя подразделения-исполнителя работ в целях его дополнительной мотивации целесообразно включение в нефиксированную часть заработной платы следующих показателей:

• объемного показателя, характеризующего фактическое выполнение работ в отчетном периоде (мотивация направлена на  непрерывное обеспечение работами и максимизацию загрузки своего подразделения). Через норматив образования данный показатель может быть конвертирован в ФОТ подразделения;
• количественного показателя, характеризующего интенсивность управленческой нагрузки на руководителя подразделения. В качестве такового может выступать показатель численности подчиненных работников.

Следовательно, формула расчета переменной части руководителю подразделения-исполнителя работ может иметь следующий вид:

где

П_ruk — переменная часть заработной платы руководителя в текущем периоде, руб.;

ФОТ₁  — фонд оплаты труда подразделения, сформированный в текущем периоде, руб.;

— среднесписочная численность работников подразделения, чел.;

K₁, K₂— весовые коэффициенты (подбираются эмпирическим путем на основе статистической выборки);

ФОТ₂ — окладно-надбавочный фонд руководителя подразделения, руб.;

Т_fact — количество дней, фактически отработанных руководителем подразделения в отчетном периоде;

Т_obsh — общее количество рабочих дней в отчетном периоде.