Стохастический анализ динамики стратегического соответствия факторов внешней и внутренней среды ПАО РКК «Энергия»

Язык труда и переводы:
УДК:
338.3
Дата публикации:
09 января 2022, 15:39
Категория:
Секция 08. Экономика космической деятельности
Авторы
Аннотация:
Предложен новый метод стратегического анализа, учитывающий динамику и стохастичность оценок стратегического соответствия факторов внутренней и внешней среды предприятия. Приведены выборочные результаты проведения такого анализа для сегмента «Пилотируемые космические системы» ПАО «РКК «Энергия». Намечены перспективные направления стратегического развития и организационных преобразований предприятия.
Ключевые слова:
стратегический анализ, стратегические факторы, космическая отрасль, стохастика
Основной текст труда

Использование традиционного SWOT-анализа в условиях динамичной и неопределенной внешней среды не позволяет экспертам современных предприятий точно оценивать сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а также синтезировать стратегию развития. Классический метод предполагает, что эксперты способны дать детерминированные оценки состояния и взаимосвязи факторов в статике, и на их основе может быть разработана стратегия предприятия на несколько лет вперед [1].

В качестве актуального метода стратегического анализа предлагается стохастический анализ динамики стратегического соответствия. Термин «стратегическое соответствие» означает, что конкретный стратегический фактор внутренней среды максимально полно соответствует своим содержанием конкретному фактору внешней среды, обеспечивая тем самым сильную стратегическую позицию предприятия и возможность получения максимального экономического эффекта. Например, сочетание такого внешнего фактора, как цифровая трансформация в отрасли с внутренним фактором — высокий уровень цифровой зрелости предприятия — указывает на наличие стратегического соответствия.

Однако в условиях постоянного изменения и неопределенности факторов стратегическое соответствие является не статическим, а динамическим явлением: современные предприятия демонстрируют, как положительную — рост стратегического соответствия, так и отрицательную динамику — спад стратегического соответствия, или иначе — рост стратегического несоответствия факторов.

Высокий темп роста стратегического соответствия указывает на то, что предприятие имеет сильную стратегическую позицию и высокий потенциал для развития при использовании сочетании этих факторов. Например, темпы роста цифровой зрелости предприятия превышают темпы роста цифровой трансформации в отрасли. Низкий темп роста стратегического соответствия указывает на то, что предприятие имеет приемлемую стратегическую позицию и достаточный потенциал стратегического развития. Например, темпы роста цифровой зрелости ниже темпов роста цифровой трансформации отрасли. Низкий темп роста стратегического несоответствия указывает на то, что предприятие имеет слабую стратегическую позицию и низкий потенциал для развития при использовании данных факторов. Например, цифровая зрелость предприятия достигла определенного уровня и далее не растет, в то время как темпы роста цифровой трансформации в отрасли очень высоки. Высокий темп роста стратегического несоответствия говорит о критически слабой стратегической позицию и отсутствии потенциала развития предприятия при использовании данного сочетания факторов. Например, предприятие стремительно теряет свои цифровые компетенции, в то время как темпы роста цифровой трансформации в отрасли очень высоки.

Используя термины SWOT-анализа, один и тот же внутренний фактор, можно называть как сильной, так и слабой стороной, в зависимости от направления и темпа динамики стратегического соответствия. Это позволяет отказаться от априорного, и часто искусственного, разделения внутренних факторов на «силы» и «слабости» предприятия. То же относится и к внешним факторам.

Термин «стохастический» в названии метода говорит о том, что экспертные оценки состояния стратегических факторов, как правило, имеют заметный разброс. Более сложной задачей является определение динамики стратегического соответствия факторов. Поэтому такие оценки следует рассматривать в вероятностной постановке. Следовательно, актуальной задачей экспертов является определение направления и темпа изменения стратегического соответствия факторов. Аналитической задачей является расчет итоговых оценок с учетом дисперсии индивидуальных экспертных оценок. Такая итоговая оценка отражает динамические и стохастические аспекты стратегической позиции предприятия.

Конечной целью стратегического анализа является формирование основы для разработки стратегии предприятия. Реализация стратегии требует проведения организационных изменений. Исходя из этих тезисов предлагается метод расчета итоговых оценок динамики стратегического соответствия на основе формулы для расчета интенсивности стратегических организационных изменений [2]:

A={\sqrt {2E/\sigma }},

где A — оценка динамики стратегического соответствия факторов; E — средняя экспертная оценка темпов роста стратегического соответствия (несоответствия), вычисляемая по формуле:

E={\frac {1}{n}}\sum _{i=1}^{n}e_{i},

где n — количество экспертов; ei — оценка отдельного эксперта; s — стандартное отклонение оценок экспертов — модель вариативности экспертных оценок.

Методика расчета включает в себя алгоритмы «мнимый эксперт» для решения вычислительной проблемы обнуления стандартного отклонения оценок, а также нормировки итоговых оценок.

На основе использования открытых данных был проведен стохастический анализ динамики стратегического соответствия стратегических факторов ПАО «Ракетно-космическая корпорация «Энергия» (далее — Предприятие) в сегменте «Пилотируемые космические системы» [3, 4]. Привлеченные к анализу независимые эксперты (пять человек) использовали шкалу оценки стратегического соответствия (2, 1, 0, –1, –2), где 2 — высокий темп роста стратегического соответствия, –2 — высокий темп роста стратегического несоответствия.

В качестве значимых факторов внутренней среды предприятия (Internal) экспертами были определены следующие (выборка):

Int1 — предприятие оказывает услуги по доставке и возвращению экипажей МКС и до 2020 г. являлось монополистом в сегменте мирового рынка пилотируемых космических полетов;

Int2 — предприятие сохраняет лидирующую позицию в части доставки топлива на МКС;

Int3 — в сегменте мирового рынка по доставке грузов на МКС Предприятие не является монополистом;

Int4 — разработка конструкции космических кораблей, орбитальных комплексов, средств выведения с применением 3D-моделирования и выпуск рабочей конструкторской документации (РКД) в электронной форме;

Int5 — разработка и освоение новых методов управления и реализации бизнес-процессов на всех этапах жизненного цикла изделий;

Int6 — реализация программы уменьшения себестоимости и снижения удельных издержек производства и развитие системы менеджмента качества продукции;

Int7 — цифровая трансформация и организационные инновации;

В качестве значимых факторов внешней среды (External) были выбраны:

Ext1 — после успешного ввода в эксплуатацию кораблей Crew Dragon и Starliner доля Предприятия на рынке пилотируемых космических полетов сократится до 33 %;

Ext2 — в 2021–2023 гг. состоится развертывание Китайской орбитальной станции (ОС), для транспортно-технического обслуживания которой используются пилотируемый корабль Shenzhou и грузовой корабль Tianzhou;

Ext3 — в 2022 г. в этом сегменте рынка появится новый участник — компания Sierra Nevada Corporation с кораблем Dream Chaser;

Ext4 — лидером по возвращению полезных грузов с МКС является компания SpaceX;

Ext5 — в сегменте создания перспективных обитаемых модулей международная конкуренция пока отсутствует.

После обработки результатов экспертизы была получена нормированная матрица анализа динамики стратегического соответствия факторов (табл. 1).

 

Таблица 1. Нормированная матрица анализа динамики стратегического соответствия
стратегических факторов ПАО «РКК «Энергия» (выборка)

 

AInt/Ext

Ext1, %

Ext2, %

Ext3, %

Ext4, %

Ext5, %

Int1 

–78

–68

–71

–61

5

Int2 

2

14

–3

0

25

Int3 

–66

–80

–10

–9

47

Int4 

8

12

54

2

84

Int5 

–22

–47

–42

–38

–8

Int6 

32

44

40

38

65

Int7 

20

14

–25

–5

78

Как следует из табл. 1, наиболее выраженной основой для разработки стратегии внутренних преобразований Предприятия является наличие критических стратегических несоответствий:

A32 = –80 % — утрата конкурентных преимуществ Предприятия на фоне развертывания китайской ОС;

A11 = –78 % — снижение конкурентных преимуществ Предприятия на фоне успешного ввода в эксплуатацию кораблей Crew Dragon и Starliner.

Причем, отрицательные оценки динамики стратегического соответствия характерны для всех сочетаний в строке Int5, что говорит о необходимости интенсификации разработки и освоения новых методов управления и реализации бизнес-процессов на всех этапах жизненного цикла изделий.

В качестве основы для разработки направлений стратегического развития Предприятия выделяются соотношения:

 A45 = 84 % — разработка конструкции изделий с применением 3D-моделирования и электронной РКД, как способ повышения эффективности производства на фоне перспектив международной конкуренции в сегменте создания обитаемых модулей;

A75 = 78 % — необходимость увеличения темпов цифровой трансформации и внедрения организационных инноваций на фоне перспектив международной конкуренции в сегменте создания обитаемых модулей.

Высокие положительные оценки в столбце Ext5 указывают на перспективность участия Предприятия в международных и отечественных программах создания обитаемых модулей.

Таким образом, применение предлагаемой методики анализа позволяет точнее определять направления развития и внутренних преобразований предприятий в условиях динамичной и неопределенной внешней среды.

Литература
  1. Kangas J., Kajanus M., Leskinen P., Kurttila M. Incorporating MCDS and voting into SWOT — basic idea and experiences // Serbian Journal of Management. 2016. Vol. 11 (1). Pp. 1–13.
  2. Mikhnenko P.A. The mathematical models for organizational development and organizational changes // Revista de Metodos Cuantitativos para la Economia y la Empresa. 2018. Vol. 25. Pp. 42–53.
  3. Паспорт программы инновационного развития ПАО «РКК «Энергия» на 2019–2025 годы. URL: https://www.energia.ru/ru/corporation/passport.html (дата обращения 10.12.2021).
  4. Годовой отчет публичного акционерного общества «Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С.П. Королёва» за 2020 г. URL: https://e-disclosure.ru/portal/files.aspx?id=1615&type=2 (дата обращения 10.12.2021).
Ваш браузер устарел и не обеспечивает полноценную и безопасную работу с сайтом.
Установите актуальную версию вашего браузера или одну из современных альтернатив.