Особенности проектно-ориентированного стратегического планирования высокотехнологичных наукоемких корпораций

Язык труда и переводы:
УДК:
338.242.2
Дата публикации:
05 января 2022, 13:30
Категория:
Секция 08. Экономика космической деятельности
Авторы
Шолох Людмила Сергеевна
Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)
Аннотация:
Рассмотрены особенности стратегического планирования проектно-ориентированных предприятий высокотехнологичного сектора экономики. Даны определения высокотехнологичных и проектно-ориентированных предприятий. Представлены современные подходы к стратегическому планированию на предприятиях высокотехнологичных наукоемких отраслей. Приведены основные факторы разработки стратегий в специфике проектно-ориентированных предприятий, обеспечивающие использование инновационного потенциала и активизацию инновационной деятельности. Сформулированы основные задачи организации системы стратегического планирования.
Ключевые слова:
высокотехнологичное предприятие, уровень наукоемкости, проектно-ориентированная организация, стратегическое планирование
Основной текст труда

В современной экономической науке высокотехнологичные предприятия можно определить как коммерческие организации, создающие уникальные товары и услуги, которым необходимо в силу исключительности своей продукции создавать новые, не имеющие аналогов субрынки в сформировавшихся ранее отраслях экономики.

При этом уровень наукоемкости предприятия должен составлять более 3,5%, а инновационная технология соответствовать требованиям потребителей. Уровень наукоемкости продукции зачастую определяется как доля расходов компании на исследования, для получения знания в области технологии в целях стимулирования инновации в области фундаментальных и прикладных исследований, отнесенная к результатам производства.

Помимо прочего, предприятия высокотехнологичных наукоемких отраслей выполняют важную роль — научно-технической и технологической базы, по ряду важнейших и перспективных направлений развития экономики государства, выступая в роли катализатора инноваций. Для формирования устойчивого положения в конкурентной борьбе, предприятиям высокотехнологичных наукоемких отраслей необходимо включиться в процесс интенсивного развития. Суть этого процесса в широком использовании инновационного потенциала, активизации инновационной деятельности, а также выделении и усилении доминанты конкурентных преимуществ. Именно предприятия, для которых характерен процесс интенсивного развития, обладают способностью создавать и воспринимать новшества [1].

Проектно-ориентированная организация формируется в результате роста доли в системе функционирования деятельности, направленной на разработку и реализацию проектов. Неопределенность задачи проектно-ориентированной организации — это относительный объем информации, которая необходима для обеспечения эффективной разработки заранее намеченных проектов. Чем больше степень неопределенности, тем больше решений необходимо принимать и тем больший объем информации необходимо обработать. Теоретически организации имеют ограниченные способности для обработки информации и используют различные методы, чтобы справиться с неопределенностью задач. Поэтому изменение этих методов влияет на способность организаций обрабатывать информацию и принимать решения относительно непредвиденных ситуаций [2].

Динамика экономических изменений в России в новых условиях хозяйствования экономики требует усовершенствования методик планирования, контроля, управления технико-экономическими системами и крупномасштабными научно-техническими программами. Развитие современных наукоемких отраслей требует оптимальных долгосрочных прогнозов и управленческих решений [3]. Основными задачами менеджмента высокотехнологичных наукоемких корпораций в последнее время становятся проблемы организации эффективной системы стратегического планирования деятельности корпорации в целом и каждого предприятия в частности.

Сегодня стратегическое планирование — сложный процесс, охватывающий все уровни иерархии организации, все бизнес-процессы, которые в ней осуществляются, все подразделения, планы и проекты. Все они рассматриваются в совокупности и каждый из них — в отдельности. Сложность задач по организации этого процесса, анализу результатов деятельности компании, формулированию целей и задач, разработке плана их реализации, его адаптации к меняющимся внешним условиям определяет серьезные требования к стратегическому планированию [4].

Необходимость определения конкретных направлений, целей и задач развития корпорации на среднесрочный период с разработкой соответствующей стратегии обусловлена следующими факторами:

  •  формирование и закрепление системы стратегического планирования на корпоративном уровне, определяющей необходимость конкретизации подходов к развитию отдельных предприятий на определенный период (обеспечение согласованности по конечным целям и способам их реализации разноуровневых документов по планированию развития экономики);
  • необходимость динамичного наращивания научно-технического и производственно-технологического потенциала предприятий Корпорации в условиях сохранения определенных ограничений в финансово-ресурсном обеспечении этого наращивания;
  • последовательная децентрализация управления предприятиями Корпорации и, как следствие, повышение ответственности руководства последних за определение и реализацию направлений развития, согласующихся с едиными принципами корпоративного стратегического планирования.

К основным задачам системы стратегического планирования высокотехнологичного наукоемкого сектора экономики можно отнести:

  • обеспечение согласованности направлений и конечных целей развития предприятия с установками, определенными стратегией развития соответствующей интегрированной структуры;
  • формирование программных основ для ежегодного планирования мероприятий, направленных на развитие предприятия;
  • определение условий для рационального распределения и использования материальных, трудовых, технологических, а также получаемых в виде чистой прибыли предприятия финансовых ресурсов;
  • подготовка основы для координации деятельности руководящего состава и различных структурных подразделений предприятия, осуществляемой в интересах развития последнего;
  • получение определенности в понимании возможностей предприятия через 5–7 лет для планирования и организации взаимодействия с другими предприятиями отечественной и зарубежной промышленности, заказчиками продукции и поставщиками кадров;
  • создание условий для повышения эффективности управления предприятием: переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов;
  • формирование возможности для корпоративного управления более объективно оценивать эффективность организаторской деятельности руководящего состава предприятия через контроль способности обеспечить выполнение задач и показателей принятой стратегии развития.

В качестве основных показателей, значение которых устанавливается в качестве промежуточного и конечного результатов реализации принятой стратегии в системе стратегического планирования, могут быть использованы следующие:

  • количество видов производимой продукции;
  • годовой объем продукции (в денежном выражении);
  • ежегодный прирост объема продукции;
  • объем чистой прибыли;
  • доля продажи новых видов продукции (не старше 3-х лет) в общем объеме продаж;
  • объем финансирования НИОКР за счет собственных средств;
  • количество освоенных передовых производственных и управленческих технологий;
  • показатели роста качества продукции;
  • темпы обновления основного оборудования и повышения эффективности имеющихся производственных мощностей;
  • показатели отличительной компетентности предприятия, определяющие передовое положение в конкурентной среде;
  • размер среднемесячной заработной платы и темпы его прироста;
  • средний возраст работников и доля работников в возрасте до 30 лет;
  • текучесть кадров и, в том числе, работников в возрасте до 30 лет;
  • показатели закрепления молодых специалистов в научно-исследовательских и проектно-конструкторских подразделениях (рост числа специалистов в возрасте до 30 лет, работающих в подразделении не менее 5 лет);
  • рост числа рабочих мест, оборудованных на современном уровне;
  • показатели работы руководящего состава предприятия по повышению уровня профессиональной подготовки работников и совершенствованию механизма защиты их социальных интересов.

Представленные методические основы разработки системы корпоративного стратегического планирования содержат только общий контур организации этой работы. Эти основы должны быть дополнены серьезной аналитической работой менеджмента Корпорации, его стремлением наиболее правильно определить условия предстоящего развития и, самое главное, координацией задействования всех ресурсов в интересах достижения основной стратегической цели — набор производственно-технологической готовности предприятия к обеспечению устойчивого положения на рынке.

Литература
  1. Шолох Л.С. Особенности бюджетирования на проектно-ориентированных предприятиях высокотехнологичных наукоемких областей // Наука Промышленность Оборона: тр. XXII Всероссийской научно-технической конференции. В 4 т. Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2021. С. 75–80.
  2. Даренков М.Ю. Формирование проектно-ориентированных организаций в условиях России // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2009. № 1 (18). С. 165–170.
  3. Гришан В.А. Организационное обеспечение проектной деятельности международной компании в наукоемких отраслях // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2018. Т. 3. № 4 (14). С. 457–458.
  4. Магданов П.В. Система стратегического планирования в корпорации // Вестник Пермского университета. Серия: Экономик. 2014. № 1 (20). С. 77–89.
Ваш браузер устарел и не обеспечивает полноценную и безопасную работу с сайтом.
Установите актуальную версию вашего браузера или одну из современных альтернатив.